一是秘书部。市场部成立销售系统或企业领导的秘书部门。常常从事一些和销售相关的营销领导或老总的文字处理工作，没有自己独立的工作内容或职责。这是非常可悲的，作为一个独立的部门没有自己的独立的职责，成立领导的附庸或主张，市场部形同虚设，空有其名。

　　二是行政部。市场部成立“不管部”，销售相关的工作没有权利管，日常的接送往来，日常接待到成了常客。什么事都能找到市场部，

　　三是培训部。市场部没有基于市场调研来制定方案，反而根据所谓的书本理论或行外经验，对企业领导决策进行理论话，对销售系统进行所谓的专业培训，市场部成了领导代言人、传话筒、讲师团，缺乏专业的理论体系和对销售系统的实际指导。耍耍嘴皮，讲讲领导观点，理论化系统一些传播，如此而已，不足为道，名气大，虚头多，只是领导的传话筒而已。

　　四是广告部。满足于企业广告的联系、媒体接待、物料的制作、某些文本的印刷。虽然不直接接触营销工作，但是干的都是销售的后勤支持工作。虽然待遇都不高，但是依靠着独揽的某些权利，灰色收入也不少。市场部成了一个玷污职场、毁坏市场部名声的地方。没有任何实质的创新工作。

　　五是采购部。满足于广宣品的采购工作，与各个广告促销品供应商联系甚密，满足于吃吃喝喝，搞点小名堂。“大钱”是领导的，小钱也往自己兜里装。公司“政治”成立其研究的重点，领导喜好成了其工作的风向标。沦落至此，悲哉悲哉！

　　六是监察部。以两条线的管理客户和市场的领导，为了最大牵制客户而成立市场部，市场部高高在上，又不接触市场、研究市场，反而吃拿卡要销售系统，在销售执行力问题大如天的领导思想里，市场部成了唯一可信赖的渠道。市场部对领导没有起到反向调节的作用，而是为虎作伥，狐假虎威，销售人员深恶痛绝。

　　七是管理审计部。走一些管理流程，制定一些管理表格和制度，对市场费用进行审计和批报，对销售人员进行日常管理，甚至包括考勤工作，计算销售人员的工资和奖金，承担日常销售管理，负责很多日常的管理工作，对企业未来缺乏指导性建议。

　　八是市场调研部。过于强调市场职能，满足于个别市场的突破，满足于样板市场的建设，满足于销售一线工作，甚至很多时候替代了销售工作，对很多销售人员带来很大的压力，只顾低头拉车，没有人帮助公司领导抬头看路。市场部成了销售部。

　　九是品牌部。做做空架子，搞点格言、模式、结构性的东西，甚至CI的东西，花拳绣腿，满足于想象，不下市场，也不听取销售系统的意见，更不听取客户的意见。空中楼阁，难于落实，最后自己也“壮志难酬”，落荒而逃。

　　十是参谋部。简单地处于参谋地位，意见方案成立好看的“废纸”，市场部成了领导好看的门面，对市场问题的解决和工作推进没有实质作用，没有基于事实进行创新性的工作和结合。参谋成了可有可无的部门，好看不中用。领导既没有希望市场能提供什么，即使提供了也不一定重视，反而对外来的和尚，对某些所谓的专家迷信，实际上领导自己不自信。这样的部门要么经常留不住人，要么人不称职。

　　凡此种种，都是企业现在营销管理中存在的常见现象，不一而足。这些和市场部设立的初衷都是相悖的，有些甚至成了某些领导实现个人私利愿望的工具，害人害己，误司不浅。

　　随着企业的规范和市场的发展，市场部的职能必将最后回归到企业的战略指引作用上来，错误的、片面的、局部的定位市场部的职能，最后都会使市场部职能发挥不出来。辩证地看某些阶段市场部职能，有些功能可以强化或淡化，但从对企业长期的意义来审视市场部的职能，必须要全面、高度。如果说销售部直接推动企业业绩的发展，那么市场部的职能更像是企业的免疫系统，他随时在修正企业的方向，随时在指引企业方向，在其它部门都是正确的情况下，市场部的作用好像是不重要了，但是没有了这写职能，问题可能就会接种而来。为什么不及早做好准备呢？